Linda Staeger-Wedge – «Führungskräfte verstehen nicht, wie sehr eine Kündigung die Mitarbeiter beeinträchtigen kann.»

Linda Staeger-Wedge hat einen Masterabschluss in Human Resource Management vom Birkbeck College der University of London und ist Coach für leistungsstarke Teams. Seit über 17 Jahren unterstützt sie Unternehmen dabei, durch durchdachte Personalstrategien und echte kulturelle Veränderungen zu wachsen. Als Country HR Business Partner und Mitglied des erweiterten Führungsteams leitete sie den HR-Bereich für die Schweiz bei WTW. Ihre Arbeit konzentrierte sich auf Bereiche wie Change-Management, Post-Merger-Integration, Leistungsmanagement, Führungskräfteentwicklung und die Entwicklung integrativer Arbeitsplatzkulturen. Sie verfügt über eine starke Erfolgsbilanz bei der Umsetzung von Veränderungen, der Verbesserung des Mitarbeiterengagements und der Unterstützung von Führungskräften in Phasen des Wachstums, der Transformation und der Integration. Ausserdem engagiert sie sich für die Förderung von psychologischer Sicherheit und Vielfalt am Arbeitsplatz.

Wann sind Sie das erste Mal mit dem Arbeitsrecht in Kontakt gekommen?

Mit dem Arbeitsrecht kam ich zum ersten Mal in der Anfangsphase meiner Karriere in Berührung, als ich schwanger wurde und mir Gedanken über Mutterschaftsurlaub und -entschädigung machte, und dann, als ich mein eigenes kleines Beratungsunternehmen führte. Ich fand es schwierig, allen Anforderungen und Einschränkungen meiner Teilzeitbeschäftigten in Bezug auf deren Arbeitsstunden und der vorgegebenen Anzahl von Stunden, die im Angebot an die Kunden enthalten waren, gerecht zu werden. Es schien, als hätten sie alle Ansprüche in Bezug auf den Zeitpunkt ihrer Ferien und die Anzahl der Tage, die sie sich freinehmen wollten. Ich fühlte mich leicht überfordert, als ich jemandem wegen schlechter Leistung kündigen wollte. Natürlich weiss ich heute viel mehr als damals.

I first came into contact with labour law during the early stages of my career, when I got pregnant and thought about maternity leave and maternity benefits, and then whilst I ran my own small consultancy company. I found it challenging to meet all of the requirements and limitations of my part-time staff in terms of the hours they worked and how many hours were included in the customer package. It seemed as though they all had demands about when they wanted to go on holiday and how many days they wanted to take off. I felt slightly overwhelmed when I wanted to lay someone off for poor performance. Of course, I now know a lot more than I did then.

Was sind Ihre alltäglichen Herausforderungen?

Eine der grössten Herausforderungen besteht darin, die geschäftlichen Anforderungen mit der Einhaltung von Gesetzen und dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden in Einklang zu bringen. Das Schweizer Arbeitsrecht bietet im Vergleich zu anderen europäischen Ländern ein relativ hohes Mass an Flexibilität, aber das erfordert auch, dass wir Konsistenz, Fairness und Sorgfalt sicherstellen, insbesondere bei der Leistungsbeurteilung und beim Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen in einem hybriden Arbeitsumfeld. Ein Punkt, den Führungskräfte nie verstehen, ist der Schutz für Arbeitnehmer, die nach einer unfreiwilligen Kündigung krank werden. Viele sind sich nicht im Klaren darüber, wie sehr eine plötzliche Kündigung die Mitarbeiter beeinträchtigen kann und dass Letztere während der Sperrfrist Anspruch auf Lohnfortzahlung haben. Viele Führungskräfte halten dies für einen übermässigen Schutz der Arbeitnehmer.

One of the key challenges is balancing business needs with legal compliance and employee well-being. Swiss labour law offers a relatively high degree of flexibility compared to other European countries, but that also requires us to ensure consistency, fairness, and due diligence, particularly when it comes to managing performance diverse expectations in a hybrid work environment. One thing that managers never understand is the protection for employees who get sick after involuntary termination. Lots don’t fully comprehend how deeply a sudden termination can adversely affect employees and how the latter are entitled to sick pay during the protection period. Many managers consider this to be an over-protection of employees.

Gibt es eine berichtenswerte Episode aus Ihrer Tätigkeit im Bereich Arbeitsrecht? Was macht diese so besonders?

Ich finde grenzüberschreitende Themen besonders spannend, vor allem seit der COVID-Pandemie, die das Bewusstsein und die Sensibilität für Compliance-Fragen im internationalen Arbeitsumfeld erhöhte. Wir werden häufig mit überraschend komplexen Fällen konfrontiert. Einer, der mir besonders in Erinnerung geblieben ist, betraf eine grenzüberschreitende Einstellung, die auf den ersten Blick unkompliziert schien, sich aber als das genaue Gegenteil herausstellte.

Ein Linienmanager wollte eine hochqualifizierte Kandidatin einstellen, die in Frankreich lebte. Sie verfügte über genau die Erfahrung, die für die Position erforderlich war, und arbeitete bereits für ein anderes Schweizer Unternehmen in einem ähnlichen Arbeitsmodell. Vorgesehen war, dass sie drei Tage pro Woche im Zürcher Büro arbeiten und die restlichen zwei Tage im Homeoffice in Paris verbringen würde. In der heutigen hybriden Arbeitswelt wirkte das wie die perfekte Lösung, zumal sie dieses Modell bereits seit Jahren erfolgreich praktizierte.

Die Kandidatin wollte ihren Status als Wochenaufenthalterin beibehalten, mit ein bis zwei Übernachtungen pro Woche in der Schweiz, und plante zudem, während der Zugfahrten zwischen Paris und Zürich zu arbeiten. Wir haben alle möglichen Varianten geprüft, um eine gesetzeskonforme Lösung zu finden – leider ohne Erfolg.

Zum einen muss ein Wochenaufenthalter (G-Bewilligung) einen Wohnsitz in der Schweiz nachweisen, was bei ihr nicht mehr gegeben war. Entscheidender war jedoch, dass G-Bewilligte nach dem neuen Steuerabkommen zwischen der Schweiz und Frankreich: maximal 25% ihrer Arbeitszeit im Homeoffice im Wohnsitzland verbringen dürfen. In ihrem Fall bedeuteten zwei Tage Homeoffice pro Woche bereits eine Überschreitung dieser Grenze. Auch das Arbeiten im Zug half nicht weiter, denn Pendelzeit gilt in der Schweiz nicht als Arbeitszeit. Sobald die Arbeit außerhalb des Schweizer Territoriums verrichtet wird, zählt sie gesetzlich als Homeoffice im Wohnsitzland.

Wir prüften auch Alternativen, zum Beispiel dass sie im Wechsel ganze Wochen in der Schweiz verbringen könnte, doch Schweizer Vorschriften gehen bei G-Bewilligungen grundsätzlich von wöchentlichem Pendeln aus. Eine Abweichung davon hätte die Compliance gefährdet und das Unternehmen verschiedenen Gefahren ausgesetzt: etwa bei Sozialversicherungen, Steuern, Pensionskassen, Versicherungsschutz und potenziellen Betriebsstättenrisiken in Frankreich.

Besonders bemerkenswert war, dass die Kandidatin in genau dieser Konstellation zuvor bei einem anderen Schweizer Arbeitgeber tätig gewesen war, ohne dass dort offenbar jemand die rechtlichen Konsequenzen geprüft hatte. Wir konnten das jedoch nicht ignorieren. So verständlich der Wunsch des Linienmanagers – und auch der Kandidatin – nach Flexibilität war: Die rechtlichen und finanziellen Risiken waren zu gravierend.

Dieser Fall zeigt sehr anschaulich, wie komplex und teilweise kontraintuitiv das Arbeitsrecht sein kann, insbesondere im grenzüberschreitenden Kontext. Er hat mir erneut deutlich gemacht, welchen zentralen Beitrag HR dazu leisten kann, die Kluft zwischen operativen Anforderungen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu überbrücken. Was zunächst flexibel wirkt, kann sich schnell als hochriskant herausstellen. Diese Risiken sind nicht theoretisch – sie können zu Sanktionen und Imageschäden führen. Letztlich mussten wir auf eine hervorragende Kandidatin verzichten, haben aber das Unternehmen geschützt und erneut die Bedeutung von proaktiver Compliance in einer zunehmend mobilen Arbeitswelt unterstrichen.

I find cross-border topics fascinating, especially since COVID, which brought heightened awareness and scrutiny around compliance in international work setups. We’re often asked to decipher some surprisingly complex scenarios, and one that particularly stands out involved a cross-border hiring case that seemed simple at first glance, but turned out to be anything but.

A line manager was eager to hire a highly qualified candidate who lived in France. She had exactly the experience the role required and was already working for another Swiss-based company under a similar arrangement. The proposal was that she would commute to our Zurich office three days a week and work remotely from home in Paris the other two. In today’s hybrid work world, it seemed ideal, and she’d already been doing it successfully for years.

She planned to maintain her weekly commuter status with one or two overnight stays in Switzerland and intended to work from the train between Paris and Zurich. We explored every angle to try to make it work, but we ultimately couldn’t find a compliant solution.

First, a weekly commuter (G permit holder) must maintain a legal address in Switzerland – something she no longer had. More critically, under the revised Swiss-France tax agreement, G permit holders can work a maximum of 25% of their time from their home country. In her case, working two days a week from Paris already pushed that limit. Working on the train didn’t help either, as time spent commuting is not counted as working time in Switzerland. When work is carried out en route outside Swiss territory, it legally counts as home office time in the country of residence.

We also explored alternative solutions, like having her alternate full weeks in Switzerland, but Swiss regulations assume weekly commuting for G permit holders. Deviating from that would have raised compliance flags and exposed the company to a range of risks – social security misalignment, tax liabilities, pension complications, insurance coverage gaps, and potential permanent establishment issues in France.

What made the situation especially striking was that the candidate had been working this way for another Swiss employer who, apparently, had not addressed the compliance issues. But we couldn’t turn a blind eye. As much as the hiring manager – and the candidate herself – felt the rules were rigid, the legal and financial risks were too serious to ignore.

This episode stands out because it showed just how complex and counterintuitive labour law can be, particularly in a cross-border context. It reminded me that part of HR’s value is in bridging the gap between operational ambitions and legal constraints – ensuring that what seems flexible doesn’t become dangerously non-compliant. These aren’t theoretical concerns – they can lead to penalties and reputational risks. Ultimately, we had to let go of a great candidate, but we also protected the company and reinforced the need for proactive compliance in an increasingly mobile world.

Was sind Ihrer Meinung nach die grössten Stärken und Schwächen im Schweizer Arbeitsrecht/Arbeitsmarkt?

Stärken: Das Schweizer Arbeitsrecht ist klar, übersichtlich und unternehmerfreundlich. Die Regeln betreffend Arbeitszeiten, Ferien, Mutter- und Vaterschaftsurlaub sind klar. Schwangere Arbeitnehmerinnen profitieren von Kündigungsschutz und bezahltem Urlaub. Das Schweizer Arbeitsrecht lässt den Unternehmen ein hohes Mass an Vertragsfreiheit und fördert die Beschäftigungsstabilität durch angemessene Schutzmassnahmen, ohne übermässig bürokratisch zu sein.

Schwachstellen: Der begrenzte gesetzliche Kündigungsschutz und das Fehlen starker Durchsetzungsmechanismen für Arbeitnehmerrechte können als Nachteile angesehen werden, insbesondere aus Sicht der Arbeitnehmer. Die Tatsache, dass Entlassungen einfach sind, ist eine Herausforderung für den HRBP, da praktisch keine rechtliche Begründung erforderlich ist. Ausserdem gibt es kaum Abfindungen, und diese sind nicht obligatorisch. Wenn sich Arbeitnehmer ungerecht behandelt fühlen, müssen sie ihre Rechte vor Gericht durchsetzen, was teuer sein kann. Die Flexibilität, die das schweizerische Arbeitsrecht bietet, kommt den Arbeitgebern zugute und überträgt den Unternehmen mehr Verantwortung für ein faires und transparentes Verhalten. Auch die langsame Anpassung an moderne Arbeitstrends (z. B. die Regelungen zur Telearbeit) stellt eine Herausforderung dar.

Strengths: Swiss labour law is clear, concise, and business-friendly. The rules for working hours, vacation, and maternity/paternity leave are clear. Pregnant employees benefit from dismissal protection and paid leave. It allows for a high degree of contractual freedom for organisations and promotes employment stability through reasonable protections without being overly bureaucratic.

Weaknesses: The limited statutory protection against dismissal and the lack of strong enforcement mechanisms for employee rights can be seen as drawbacks, especially from an employee perspective. The ease of dismissal, with virtually no legal justification needed, is a challenge as an HRBP. Moreover, there is little severance pay, and severance is not mandatory. If employees feel unfairly treated, they have to carry the burden of enforcing their rights in court, which can be expensive, so this aspect gives power and control to employers. The flexibility that Swiss labour law offers also tends to lean towards employers and thus places more responsibility on companies acting fairly and transparently. The slow pace of adaptation to modern work trends (e.g., remote work regulations) is another challenge.

Welches wäre Ihr wichtigster Tipp an Arbeitnehmer, welches an Arbeitgeber?

Für Arbeitnehmer: Nehmen Sie sich Zeit, um sich über Ihre Rechte und Pflichten zu informieren. Zögern Sie nicht, sich Klarheit über Vertragsbedingungen, Arbeitszeiten oder andere Anliegen zu verschaffen, die Sie möglicherweise haben. Fragen Sie Ihren HRBP und informieren Sie sich, seien Sie proaktiv.

Für Arbeitgeber: Investieren Sie in kohärente HR-Praktiken und ermutigen Sie Führungskräfte, sich frühzeitig mit Rechts- und HR-Experten zu beraten. Allzu oft treffen Manager Entscheidungen, die rechtlich nicht möglich oder fair sind oder nicht mit den bestehenden Regelungen übereinstimmen und sogar den Mitarbeitern das Falsche mitteilen. Vorbeugung ist immer am besten, und damit verbringe ich einen Grossteil meiner Zeit, während ich mich um wichtigere und wirkungsvollere strategische Aufgaben für das Unternehmen kümmern könnte. Wir müssen dafür sorgen, dass die Führungskräfte früh genug um Rat fragen.

For employees: take the time to get informed about your rights and obligations. Don’t hesitate to seek clarification on contract terms, working hours, or any concerns you might have. Ask your HRBP and inform yourself, be proactive.

For employers: invest in consistent HR practices and encourage managers to seek early consultation with legal/HR experts. Too often managers make decisions that aren’t possible or fair or don’t comply with policy and even communicate the wrong thing to employees. Prevention is always best, and this is what I spend a lot of my time working on when I could be doing more important and impactful strategic work for the organisation. We need to ensure managers seek advice early enough.

Wie hat sich das Arbeitsrecht / der Arbeitsmarkt in den vergangenen Jahren Ihrer Meinung nach verändert?

Wir haben einen Wandel hin zu mehr Flexibilität und Autonomie der Mitarbeitenden festgestellt, der durch Telearbeit, digitale Transformation und veränderte Erwartungen der Mitarbeitenden angetrieben wird. Remote-Arbeit ist im Schweizer Arbeitsrecht noch nicht vollständig geregelt, auch wenn die Praxis der Telearbeit in den meisten Unternehmen normal ist. Dies hat Auswirkungen auf die Arbeitsweise von Menschen, die jenseits der Grenze leben, und veranlasst Unternehmen, ihre Reporting- und Arbeitsverfahren zu überdenken.

Auch die Themen Diversity-Equity-Inclusion und psychische(s) Gesundheit/Wohlbefinden, die noch nicht vollständig im Arbeitsrecht verankert sind, haben an Bedeutung gewonnen. Sie sind wesentliche Säulen der Personalstrategie und prägen viele unserer Leitlinien und Praktiken, weshalb das Arbeitsrecht entsprechend angepasst werden muss. Viele Unternehmen verfügen beispielsweise auch ohne gesetzlichen Auftrag über ein EAP und bieten Schulungen zu «unconscious bias» an. Das Schweizer Arbeitsrecht verbietet geschlechtsspezifische Diskriminierung, aber in der Praxis erlebt man als HRBP viele Vorurteile dieser Art; es bestehen also nach wie vor Lücken, die zur anhaltenden Ungleichheit beitragen. Wir haben immer noch ein Lohngefälle, trotz Einführung der geschlechterspezifischen Lohnüberprüfung im Jahr 2020. Die Überprüfung hat viele Einschränkungen, angefangen bei der Kodierung der Mitarbeiter; wenn wir die Leute niedrig kodieren, gibt es kein grosses Gefälle. Es existiert in diesem Bereich wenig Regulierung, da die Unternehmen die Autonomie haben, über ihre eigene interne Kodierung zu entscheiden, und insbesondere gibt es keine Sanktionen, wenn eine Ungleichheit aufgedeckt wird. Daher sollte das Gesetz die Unternehmen zur Verantwortung ziehen, sonst wird sich nichts ändern. Ich weiss nicht, wie die Antwort lautet, aber eine stärkere Regulierung in diesem Bereich würde helfen und sollte schnell in Angriff genommen werden.

Insgesamt entwickelt sich der Arbeitsmarkt schneller als die Gesetzgebung. Die Unternehmen sind gezwungen, mit der Zeit zu gehen, und das Gesetz hinkt hinterher.

We’ve seen a shift towards greater flexibility and employee autonomy, driven by remote work, digital transformation, and changing workforce expectations. Remote work is not yet fully regulated by Swiss labour law, even though the practice of home working is normal in most organisations. Likewise, we have also seen a shift in cross-border tax implications for remote employees, which has had consequences for the way people who live across the border work and has made organisations consider their reporting and working practices.

There's also been an increased focus on DEI and mental health/wellbeing, which, are not yet fully embedded in labour law. These are essential pillars of HR strategy and shape a lot of our policies and practices, so the labour law would need to adapt to them. For example, many companies have an EAP even without a legal mandate and offer training on unconscious bias. Swiss labour law prohibits gender discrimination, but in practice, as an HRBP, you witness lots of biases of this kind, so gaps still exist and contribute to the continued inequality. We still have a wage gap despite the GEA gender pay review in 2020. The review has many limitations, starting with the employee coding; if we code people low, there won’t be much of a gap. There is little regulation here, as companies have the autonomy to decide on their own internal coding, and, more specifically, there are no sanctions if inequality is detected; the law should rather hold organisations accountable, or nothing will change. I don’t know what the answer is, but greater regulation around this would help and should be addressed quickly.

Overall, the labour market is evolving faster than the law. Organisations are forced to stay ahead, and the law is dragging behind.

Welches ist Ihrer Meinung nach die grösste Herausforderung im Schweizer Arbeitsrecht/Arbeitsmarkt in den kommenden 10 Jahren?

Die grösste Herausforderung wird wahrscheinlich die Anpassung der arbeitsrechtlichen Vorschriften an neue Arbeitsmodelle, die Veränderungen durch die KI-Integration (bei welcher der Datenschutz und das digitale Überleben von Unternehmen eine Rolle spielen) sowie fliessendere Beschäftigungsformen wie projektbasierte Arbeit, freiberufliche Arbeit, alle nicht-traditionellen Arten von Arbeit usw. sein.

Zudem herrscht derzeit ein verstärktes Interesse am Wohlbefinden der Arbeitnehmer – z.B. an einem Urlaub während der Menopause, was eine Herausforderung darstellen wird, da es einen Vorstoss für gesetzliche Rechte in den Wechseljahren geben könnte. Einige Unternehmen haben sich bereits darauf eingestellt und bieten Krankheitsurlaub für Wechseljahressymptome sowie flexible Arbeitszeiten, Ventilatoren, Pausen und angepasste Arbeitskleidung an. Andere wiederum führen Beratungs- und Achtsamkeitssitzungen durch. Unternehmen, die die Wechseljahre ignorieren oder keine Vorkehrungen dafür treffen, könnten wegen indirekter Diskriminierung aufgrund des Geschlechts zur Rechenschaft gezogen werden, daher ist ein echter Wandel in der Art und Weise, wie wir für unsere Mitarbeiter sorgen, erforderlich.

Die letztendliche Herausforderung besteht darin, dafür zu sorgen, dass unser Arbeitsrecht relevant und schützend bleibt, ohne dabei Innovationen zu ersticken. Dies erfordert durchdachte Gesetzesreformen und verlangt von den Personalabteilungen, dass sie auf dem Laufenden bleiben und flexible, auf den Menschen ausgerichtete Strategien entwickeln, um die besten Talente anzuziehen und zu halten.

The biggest challenge will likely be adapting labour regulations to new working models, the changes with AI integration (where data privacy and digital survellaince by organisations is a concern), and more fluid forms of employment such as project-based work, freelance work, all non-traditional types of work, etc.

Moreover, there is currently a heightened interest in employee wellbeing – extended leave of absence during menopause, for example, which is going to pose a challenge, as there may be a push for statutory menopause rights. Some companies have already planned for this with sick leave for menopause symptoms, plus flexible working, fans, breaks, and adjusted workwear, whilst others are offering counselling and mindfulness sessions. Organisations who choose to ignore the menopause or fail to make provisions for it may be held accountable under indirect sex discrimination, so there is a real shift needed in how we care for our employees.

The ultimate challenge is ensuring that our labour law remains relevant and protective without stifling innovation, which will necessitate thoughtful legal reforms and require HR to stay on its toes and produce agile, people-centric policies to attract and retain the best talent.